按照通常的做法，歐美電信運營商銷售智能手機時，往往要為每部手機提供最高達數(shù)百美元的補貼，降低了運營商的利潤率。如果能為運營商提供低成本且無需補貼投入的智能手機，它就更容易成為運營商著力推廣的品牌。

　　全世界智能手機組裝工廠和零配件生產(chǎn)商大都在中國，這意味著中興可以采購價格低廉的零配件，并實現(xiàn)低成本的整合。中興手機除了芯片和顯示屏，幾乎所有的配件都實現(xiàn)了國內(nèi)采購。而且，幾乎每一個關鍵部件，都有2家以上的供應商。

　　中興沒有生產(chǎn)手機的工廠，采取代工模式。在中國內(nèi)地，一共有十幾家廠商為中興提供核心部件和終端產(chǎn)品，它們大多位于深圳，而這也是中興總部所在地。

　　即使如此，中興仍然要承擔必須的代價。根據(jù)中興通訊2010年財報，期內(nèi)終端產(chǎn)品營業(yè)收入同比增長了37.15%，但20.26%的毛利率相比前一年同比下滑了5.88%，如果去除上網(wǎng)卡等產(chǎn)品的毛利率支撐，手機的毛利率更低。

　　“其實我們只不過是為了換取市場而犧牲了一部分利潤，”何士友對《第一財經(jīng)周刊》稱。

　　低價幫助中興智能手機攻陷了一系列頂級電信運營商。中興列出了全球最有影響力的36家電信運營商作為主攻方向，簡稱TOP36。截至2010年，TOP36里與中興手機建立合作關系的有90%。

　　接下來就是在與運營商的博弈過程中凸顯品牌的問題—在中興手機的全球銷售系統(tǒng)里，中國100%使用中興自己的品牌，海外市場1/3是采用中興品牌，1/3采用中興和運營商聯(lián)合的品牌，另外有1/3是采用運營商或者第三方的子品牌。

　　何士友說，中興移動終端在2011年面臨“二次創(chuàng)業(yè)”的問題，其核心就是要擴大ZTE品牌的范圍。他發(fā)現(xiàn)像蘋果、三星這些廠商特別舍得花錢做品牌，甚至它們的品牌投入超過了中興的研發(fā)投入，而品牌的投入和回報顯然成正比。

　　不過這仍要依托運營商戰(zhàn)略。“在非洲跟運營商合作，沒人會關注你。但是你要是跟美國主流運營商合作，人家自動就會關注你，所以我們的戰(zhàn)略是抓大國家大運營商。”何士友說。

　　他們的第一步是要讓小運營商知道中興是最佳合作伙伴，接下來通過小運營商與大運營商建立聯(lián)系，然后再通過大運營商傳遞給消費者。

　　“當產(chǎn)品成為明星產(chǎn)品，小運營商都打中興品牌，那些強勢運營商跟我合作的時候，我就要求它必須用我的品牌。我們在歐洲經(jīng)常采用這個方法。”何士友說。

　　對中興與華為來說，當年擺在諾基亞、摩托羅拉面前的問題來到了它們面前：在成為主流手機廠商的過程中，需要處理好速度與效果的平衡，也需要處理好市場占有率與利潤的平衡：市場份額一定要大幅提升—諾基亞就是這樣成功的;而利潤不能再低了—摩托羅拉就是這樣失敗的。