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聯(lián)想是輸給了小米/華為 還是輸給了自己?

作者: 時間:2015-11-19 來源:騰訊科技 收藏
編者按:2年前,聯(lián)想在國內(nèi)手機市場的份額排名第二,僅次于三星,時至今日,小米、華為強勢崛起,聯(lián)想已被遠遠甩在后面,有人把原因歸咎于聯(lián)想并購重組后內(nèi)耗過大,其實并不這么簡單,從體量和銷售渠道上看,聯(lián)想收購摩托羅拉之后理應(yīng)愈加強大,然而在收購了摩托羅拉手機業(yè)務(wù)之后,卻不進反退,其全球出貨量相比去年下降了三成。

  2013年,的手機出貨量首次超越華為,手機只以電商作為銷售渠道取得了巨大的成功,這讓華為之震驚。華為開始研究的營銷模式,那時候華為手機的銷量,主要還是依靠運營商定制,運營商渠道鋪貨速度太慢,一款手機從談判、合作到公開發(fā)售,需要消耗大量時間,這使得華為一些性價比極高的新品錯失了最佳的市場銷售時機。因此余承東表示,電商運營商、線下渠道將一起成為未來華為手機的三大銷售方式。在模仿小米的道路上,華為憑借P6、榮耀系列的產(chǎn)品開啟絕地反擊。

本文引用地址:http://www.bjwjmy.cn/article/283029.htm

  今年以來,華為的手機手機銷量已經(jīng)反超了小米。根據(jù)國外市場研究機構(gòu)TrendForce公布的2015年第三季度中國智能手機各品牌所占市場份額及排名情況統(tǒng)計,華為以18.7%的市場份額奪得第一,不僅將會完成出貨量1億大關(guān)的目標,最終出貨量可能觸及1.1億臺,而小米和,市場份額都是12.7%,分別居于第二、第三名。

  小米的平臺戰(zhàn)略能夠獨樹一幟,那是因為互聯(lián)網(wǎng)正在深層次的介入我們的生活,小米踩對了風(fēng)口浪尖,所以能夠迎風(fēng)而上。而華為利用了小米的營銷模式,再加上其多年積累的核心技術(shù)最終一騎絕塵,而且還能走得更遠、更持久。完全走了一條不同的路,想通過收購摩托羅拉穩(wěn)固市場地位,這條看似“捷徑”之路,反而走的愈加艱難和曲折,重組之后的面臨更加復(fù)雜的企業(yè)文化、企業(yè)管理以及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位等挑戰(zhàn)。

  產(chǎn)品戰(zhàn)略之?dāng)?/strong>

  2010年,在聯(lián)想控股的年終大會上,柳總宣布聯(lián)想正式成立手機部門MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳總問劉軍:“你打算怎么跟蘋果競爭?”劉軍的回答是:“蘋果的產(chǎn)品是很好,但是用戶的需求是多方面的,不一定是一款蘋果手機就能滿足所有用戶的需求。我想我們該從需求出發(fā),多給用戶選擇,一定會有我們的機會?!?/p>

  劉軍所說的按用戶需求,就是我們常說的聯(lián)想“機?!睉?zhàn)略,不得不說,聯(lián)想通過“機?!睉?zhàn)略取得了不錯的戰(zhàn)績,并屢次通過價格卡位來爭得市場份額,比如率先推出千元機A60。在2010年到2013年,這些中低端的智能手機通過親民的價格為許多當(dāng)時的功能機用戶提供了人生的第一臺智能手機。

  但是,“機海”戰(zhàn)術(shù)同時也導(dǎo)致聯(lián)想的內(nèi)部品牌混亂,從黃金斗士,到樂檬,到神奇工場,從配置到外觀,自成系列。聯(lián)想可用的資源很多,但是沒有形成合力。后來并入摩托羅拉移動業(yè)務(wù),讓聯(lián)想的產(chǎn)品更加混亂。

  摩托羅拉移動端品牌口碑本來是不錯的,當(dāng)聯(lián)想并購摩托羅拉時,很多國外用戶對聯(lián)想并不了解,對摩托羅拉也產(chǎn)生排斥。另外,在對外營銷上到底是打著聯(lián)想的牌子還是摩托羅拉的牌子,聯(lián)想曾經(jīng)很長一段時間都徘徊未定,用戶對聯(lián)想的品牌更加混亂??傊?,聯(lián)想并入摩托羅拉1+1<2。

  而且,聯(lián)想一直在用PC的錯誤打法在打造移動業(yè)務(wù)。在PC上,人們已經(jīng)習(xí)慣千篇一律的微軟操作系統(tǒng),而聯(lián)想人的慣性思維到了手機的戰(zhàn)場,眾多的手機產(chǎn)品里都是毫無特色的UI設(shè)計。隨著智能手機用戶的快速增長,用戶們對于手機界面變得越來越挑剔,而此時聯(lián)想的手機產(chǎn)品在UI體驗上越來越無法滿足用戶的需求。

  與此同時,小米選擇了一條截然不同的路,和蘋果一樣,小米把資源都放在一到兩款產(chǎn)品上。一方面可以集中研發(fā)和制造資源,另一方面可以用降低的運營成本和售后成本。其實,小米的長處不在于硬件設(shè)計和制造,而在于MIUI。通過學(xué)習(xí)蘋果并不斷的優(yōu)化MIUI的用戶體驗,可以說MIUI很快成為在中國接受程度最高的定制系統(tǒng)。

  2014年,華為放棄機海戰(zhàn)術(shù),宣布第二年砍掉70%的產(chǎn)品;同一年底,三星放棄機海戰(zhàn)術(shù),宣布第二年砍掉30%的產(chǎn)品。此時的聯(lián)想,卻沒有采取措施。

  近日,聯(lián)想宣布取消聯(lián)想手機品牌,徹底并入摩托羅拉,楊元慶甚至裁掉了劉軍,換任陳旭東為聯(lián)想移動總裁。但是,時至今日,手機紅海愈加深入,此時扭轉(zhuǎn)方向的聯(lián)想能否還有機會,還有待考驗。

  驕兵必敗

  毛主席曾說,“虛心使人進步,驕傲使人落后?!?。穩(wěn)重、不斷進取是聯(lián)想給一直以來給我們的深刻印象,但是,隨著聯(lián)想并購IBM、摩托羅拉之后,其心態(tài)變得愈加膨脹。

  曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件,毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題,比如“走入聯(lián)想,我們每個人就開始有IT精英的感覺,滿口的專業(yè)術(shù)語,動輒就言‘我們要給中國人提供……生活’,促銷、推廣,開個會,你聊兩句,我發(fā)個言,就拍板OK了,這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎?我們是否真正了解客戶?”他還指出,聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴重的“自戀情結(jié)”,因為聯(lián)想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關(guān)心的。

  據(jù)說后來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工,并做了如下的評語:“它讓我們警醒,閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見;往往我們自以為是為客戶考慮,實際上卻是南轅北轍。”

  贏得PC市場的世界第一激發(fā)了聯(lián)想的膨脹心理,聯(lián)想在手機業(yè)務(wù)的也一直堅信自己能做到世界第一,但并未有大刀闊斧的行動。在手機市場的激烈競爭下,高傲的聯(lián)想未免過于樂觀,想復(fù)制PC的成功過于想當(dāng)然了。

  不忘初心是雷軍一直在強調(diào)的,小米這幾年發(fā)展迅猛,而雷軍始終在以此警告自己的團隊。聯(lián)想并入摩托羅拉之后,極大增強了其銷售渠道優(yōu)勢,然而,想必聯(lián)想也未料及一個中國公司的國際化、重組之難。而且,移動端的核心地位愈加凸顯,而留給聯(lián)想的時間并不多,聯(lián)想更需要回歸初心,腳踏實地。

  2004年2月18日,在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時,楊元慶對過去三年的“檢討”有三點:一是“對市場預(yù)期偏于樂觀,致使目標定的太高”,二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”,三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”,“對復(fù)雜性估計不足”。

  馬云曾說,“世界上唯一不變的就是變化本身”。聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是在擁抱多元化,然而在移動業(yè)務(wù)上確實有點“反應(yīng)遲鈍”了。


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