九月底，各大巨頭紛紛發(fā)布了自己Q3季度財報，為下一季度的發(fā)展加油打氣。記者了解到，截至9月30日的第三財季，亞馬遜的凈利潤為7900萬美元，凈銷售額為253.58億美元，不計入?yún)R率變動的影響，亞馬遜第三季度凈銷售額比去年同期增長30%。

　　成立于1995年的亞馬遜，是美國最大的電子商務公司，覆蓋的業(yè)務橫跨網(wǎng)上零售、物流以及云服務等多個領域。此次第三財季凈銷售額的增長，與亞馬遜一直以來的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分，從最近的事情說起，看亞馬遜都有哪些高招?

　　一、團購&支付

　　1.關閉團購服務

　　10月31日，亞馬遜宣布將于12月18日關閉上線四年多的Local團購業(yè)務。團購網(wǎng)站四五年前風靡一時，尤其是Groupon上市之后，很快就開始團購的復制模式。中國國內(nèi)掀起了“千團大戰(zhàn)”，最后只剩下美團、大眾點評以及百度糯米相PK，現(xiàn)在美團與大眾點評已經(jīng)合并。目前新美大與百度糯米也都已經(jīng)轉戰(zhàn)本地生活領域，而不僅僅局限于團購。在美國，亞馬遜在團購網(wǎng)站剛剛興起的時候就推出了本土的團購業(yè)務，同時向團購網(wǎng)站LivingSocial注入超過2億美元的資金，以期對抗Groupon。但隨著團購的發(fā)展，Groupon所占的的市場份額不減反增，而亞馬遜也面臨著一系列的戰(zhàn)略轉型，此時關閉一些輔助業(yè)務，也符合亞馬遜主營業(yè)務的發(fā)展。

　　2.關閉POS系統(tǒng)支付業(yè)務

　　通過團購業(yè)務的關閉，在追溯亞馬遜之前關閉支付業(yè)務，似乎也很好解釋。10月30日，亞馬遜宣布關閉移動POS系統(tǒng)亞馬遜Register，此時距離該服務的推出只有一年時間。相對于競爭對手，亞馬遜收取的交易手續(xù)費較低。這意味著亞馬遜很可能無法通過該服務獲得利潤，甚至遭遇虧損。關于為何關閉Register，亞馬遜沒有給出太多解釋。但是通過目前美國的支付現(xiàn)狀，我們不難揣測。美國的移動支付發(fā)展較早，競爭對手眾多，Paypal已經(jīng)在該領域耕耘多年，日前，移動支付公司Square也遞交招股書，再加上2014年蘋果推出ApplePay，還有其它眾多的競爭對手。亞馬遜并沒有為移動支付領域過多的鋪路，很難應對市場激烈地競爭。

　　二、電商&實體店&供應鏈

　　1.網(wǎng)上賣書起家，現(xiàn)在卻開啟了實體店

　　亞馬遜最早只是一個賣書的電商網(wǎng)站，現(xiàn)在已經(jīng)推出自有產(chǎn)品Kindle，創(chuàng)始人貝索斯也曾在致股東的一封信中，強調(diào)Kindle的變革作用。不過，這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭，卻在近日做了一件令人詫異的事情，據(jù)外媒報道，美國時間11月3日，亞馬遜在西雅圖開設了首家實體書店AmazonBooks。這家想要顛覆的實體店的企業(yè)，如今自己也開啟了實體店，究竟是為何?亞馬遜指出，這家實體書店里銷售的所有書籍(以及硬件產(chǎn)品)都可以按原價從網(wǎng)上購買。這或許才是對傳統(tǒng)書店的致命一擊。分析師蘇卡利塔·穆爾普魯·柯達利認為，亞馬遜此舉似乎是為了對其網(wǎng)絡業(yè)務產(chǎn)生正面影響。如此看來，亞馬遜的實體書店，更像是對電商的一種體驗式營銷。

　　2.擴充品類，做自主銷售型的B2C電商

　　1999年，亞馬遜不再局限于圖書和音像影視等硬件產(chǎn)品，開始擴大銷售的品類，同時在網(wǎng)上銷售服裝、禮品、兒童玩具、家用電器等多個種類的商品，逐漸發(fā)展成綜合型的電商平臺。據(jù)了解，2012年亞馬遜動態(tài)市盈率是3000多倍，在2013年創(chuàng)造了800億美元的銷售額，根據(jù)2015年Q3財報顯示，亞馬遜銷售額30%的增長，零售業(yè)務功不可沒。

　　3.“重構供應鏈”

　　第一，亞馬遜非常注重用戶體驗，種類多、服務便利、低利潤是亞馬遜發(fā)展的三大支柱，以此吸引用戶，提升流量，從而帶動更多的企業(yè)愿意與亞馬遜進行合作，形成循環(huán);

　　第二，亞馬遜投入大量財力提高自己在搜索引擎的排位，為用戶查找商品提供便利;

　　第三，物流，是亞馬遜的一張王牌，包括金牌服務、定期自動送貨、一日送達等業(yè)務，尤其是Prime項目的推出，每年支付79美元就可以享受大部分訂單兩天內(nèi)的免費送貨服務，以提高用戶的忠誠度。

　　整體來看，對比國內(nèi)電商，亞馬遜有點類似于京東，都是自主銷售型的B2C平臺，雖然京東比亞馬遜起步晚，但是兩者在商業(yè)模式上有很大的相似之處，都投入大量資金自建物流、從單一品類擴展到綜合型的商品銷售網(wǎng)站(京東早期是做3C產(chǎn)品)。但是二者也有很大的不同點，在盈利方面，京東是以商品本身為主，而低利潤是亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略，其70%的收入來源是服務性收費。京東并沒有形成完成的產(chǎn)業(yè)鏈，物流是強勢亦是弱勢，高成本的運作與京東目前尚沒有盈利形成鮮明對比。歸根結底，京東與亞馬遜相比，運營模式還是太過單一、不成熟。